中层干部管理能力提升训练

一、 课程背景MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划,是由美国在二次大战后,是由美国在1950年代,为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版,日臻完善,成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止,全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。1990年代末,MT

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一、 课程背景

       MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划,是由美国在二次大战后,是由美国在1950年代,为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版,日臻完善,成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止,全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。1990年代末,MTP由日本及台湾引进大陆,在企业发展过程中提供了对管理阶层一个有系统、完整的培训方案,广泛为各地企业运用,并取得了良好的成果。

二、 课程设计

 三、 课程大纲

四、课程收益

Ø 使管理者能清晰认清自己的角色

Ø 使管理者清楚知道管理者和领导者驱动员工做事的方式是什么

Ø 使管理者能运用如何给下属布置工作的方法

Ø 使管理者能运用教导下属,培养下属.辅导下属的方法

Ø 使管理者能明白和掌握如何获得尊重和信任的原理和工具

Ø 使管理者能运用如何给员工反馈,如何给员工表扬,如何给批评的方法

Ø 使管理者能明白激励的原理,掌握9种激励员工的方法

Ø 使管理者掌握树立威信的、如何把握宽严之术,如何进行奖惩的工具

Ø 使管理者能明白与上司之间的关系,如何有效的辅佐上司

 

      五、课程模块

第一章: 中流砥柱 角色认知

第二章:布置工作  命令下达

1. 管理者的角色诠释

督导的诠释

督:监督、检查、要求   

导:教导、引导、领导  

2.领导VS管理的区别

管理的驱动员工做事的是怕

 领导驱动员工做事的是尊重与信任

3.管理的定义

通过别人完成任务

管理者计划\组织\协调\控制

4.管人还是管事

案例分析:高效的时间管理

GTD时间管理方法

6.什么是领导

领导是通过营造氛围提升组织绩效的

案例分析:营造氛围的方法

7.管理者的角色

执行者、管理者、领导者

初级管理者:使命必达

中级管理者: 面面俱到

高级管理者: 营造氛围

案例分析:初级、中级、高级

1. 实战演练:寻找宝藏

情景演练:介绍规则

2.执行之箭

上司要求\工作计划

工作分配\命令下达

沟通反馈\评估总结

3. 工作分配

4. 命令下达

意、知、情

5、激起执行意愿

资讯提供

状况共有

自我命令

6、安排工作考虑两要素

团队目标

个人目标

7、布置工作说五遍

任务、复述、目的、意义、想法

8、总结分析

 

 

 

 

 

 

 

第三章:培养下属 辅导下属

第四章: 有效沟通  高效协调

1.员工学习成长的路径

案例:某岗位员工的成长路径

有效培训VS无效培训

2、教导员工的价值

让员工快速独档一面

缩短员工胜任工作的时间

3、员工成长的贡献度变化

学习期

实习期

独立期

3.教导中常见的6个问题

案例展示

3.OJT工作教导的定义

On the job training

案例:孙海平对刘翔的点评

4、OJT工作教导适合的场景

案例分析:现场十种情况

5、5. OJT工作五句要领

6.OJT工作教导四阶段法实施

   ■视频播放:正确教导方式模拟示范

   ■学员演练OJT:毛巾变北京烤鸭

7.有缺点的教导范

8.教导前、中、后注意事项

9、课堂演练:《工作教导分解表》

1.沟通的重要性

2、沟通的思维模式

练习一下:三先一

3.沟通中常见的四种状态

案例分析:可亲VS可用

5.创造现场一线愉快的人际氛围

■ 五声练习:氛围即是风水,从五声开始

6. 沟通中的情感账号

案例分析:沟通中百慕大三角现象

7、如何拒绝别人

案例分析:盆水杀人

8、如何给他人反馈

正向反馈

负向反馈

9、零级反馈

零级反馈的好与坏   案例练习:零级反馈

10、二级反馈

二级反馈练习:对下属\上司\同事\亲人

11、三级反馈

三级反馈BIA练习:生活在欣赏的世界里

12、负向反馈

负向反馈BIC练习:如何给他人作负面反馈

13、辅导下属的五原则

案例练习:一次辅导下属的成功案例

14、沟通视窗

案例分析:沟通视窗四个象限

15、如何倾听

第五章:激励员工 提升士气

第六章:管理下属 缔造团队

1.员工缺乏干劲的主要原因

2. 激励的三要素

心:意愿系统

脑:方法系统

手: 执行系纺

3、员工绩效的构成

员工绩效=心*脑*手

5.激励的四种经典理论

■需求层次理论

■双因素理论

■期望理论

■公平理论

6.员工激励Q12的方法

 ■测试题:员工激励Q12

 ■案例分析:员工敬业度阶梯

7、员工激励三法宝

威逼、利诱、赋能

8、赋能激励法

 ■课堂练习:与部属打招乎的金句

 ■课堂练习:赞美下属BIE法

9. 激励部属的9种方法

9. 激励团队进步的“六个一”工程

1、下属表现不好的八大原因

案例分析:8大主要原因

2、干部对下属的影响

员工是干部的影子

3、权力的本质

■案例引入:地主村与农民村

4、树立威信的策略

■罚上立威

■赏小取信

5、恩与威

■案例讨论:如何运用威与恩

6、管理者的宽严之术

■先严后宽、制严语宽

■上严下宽、近严远宽

7、管理下属的三步法

■管、教、强制

8、奖罚的秘诀

■奖:放礼花效应

■罚:热炉效应

9、服人的两种方式

■视频案例:威服VS敬服

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第七章 :做好下属  辅佐上司

 

1、你和上司的关系

■水涨船高VS水落石出

2、与上司相处的礼仪

3、与上司相处的三大忌讳

■忌轻慢 忌泄露 忌欺瞒

4、给上司汇报的四种时机

5、让上司多做选择题少做问答题

■情景演练:两人购票

6、上司错了怎么办

7、调适自己的做事风格

8、下属的职业禁语

9、上司欣赏的下属

■角色演练:站在上司立场谈问题

10、如何冷静应对上司的批评

■角色演练:正确的工作呈报方式

11.养成从“汇报”到“回报”的习惯

12.学会从“制造问题”到“解决问题”

13.如何有效处理与上司的矛盾

■问题研讨:怎么对上司说“不”


五、课程价值

本课程能够直接给企业带来收益的50多个管理工具:

管理者的角色认知、领导的定义、管理者和领导者的驱动员工做事的方式、GTD时间管理法、如何营造氛围、快速培育员工五句要领、培养员工的四阶段法、激励员工的九种诀窍、沟通视窗、如何倾听、有效反馈、BIA正向反馈、BIC负向反馈、时间管理的ABC法则、树立威信的策略、服人的两种方法、奖罚的秘诀、工作任务安排四步法、管理员工的三步曲、管理者的宽严之术、打造团队凝聚力、辅佐上司的方法、汇报工作的技巧……..

 

六、课程特色

NO

课程特色

与同类相比差异点

 

 

 

1

特色①实用性:

本着让学员学会为目的,课程中不仅有理念和原理,而且有大量工具方法、流程、表单,并将练习部份设计其中,整个课程有近50个管理工具,学完即用,保证课后最大程度的课程落地

多数同类课程是理念多于工具,往往是听的过程中觉得讲师讲得很有道理,但听后却因为没有工具的支持导致理念很难落地,培训后见不到真正的培训收益。

2

特色②体验性:

效果是折腾出来的,只有印象深刻才有效果,课程中充分调动学员的各个感官、参与高度互动+幽默(感性话题理性升华,理性话题感性演绎)+真实生动的案例

多数的课程都在上演老师的独角戏,内容不错,但形式单调,学员没有参与其中,学员就像一个空瓶,老师不断的像空瓶里灌装。没有兴趣日后行动就更难

3

特色③专业性

十年磨一剑,专注于制造业一线主管综合能力提升训练,至今服务300家公司近500场培训,近2万名学员亲身体验过,70%的客户返聘。正如华为任正非所说:上甘岭都攻下来了,还不能说明是英雄吗? 这么多年这么多客户都认可了,还不说明专业吗?

同类课程老师也很多,但同一个老师讲几十门课程,人的精力是有限的,杂而不精是常态.十样好不如.三样精,三样精,不如一样绝

4

特色④落地性

为保证培训效果,真正帮助企业解决问题,拔掉培训不落地的病根,我们的推出培训+咨询双组合模式。目前成熟的咨询项目有如:现场5S咨询、效率提升咨询、车间布局规划、仓库规划等。从软件人的能力提升到现场环境和效率的提升,在课堂中培养人,在做事情中培养人。(如需做咨询,我们有项目团队进入)

同类课程因没有课后咨询,自然出现听听感到、想想激动、回去却很难行动是最常见的现象,对学员有多大帮助不知道,对公司有多大帮助不知道。培训成了一个鸡肋,食之无味,弃之可惜。

 

5

特色⑤职业性-不耍大牌

专业的手艺,服务员的姿态,成就他人的发心.是我的价值观.知识不应在庙堂之上,知识应惠及寻常百姓,教育不应是件奢侈品,而应是日用品.虽有专业在身,如没有服务员的姿态,和成就他人的发心.难免傲慢,手艺就很难让更多的人受益. 所以外用服务员的姿态传道解惑,内有成就他人的发心悦已达人.

有的课程或项目结束,老师就走了,课后也不会有跟进。

 

七、 课程对象:

主管、课长、车间主任、经理、以后将走上管理岗位的职场人士